2015年11月20日 星期五

世界12強 四強戰(日vs韓)






2015/11/19

世界12強決定是否挺進冠軍賽的一戰。
就看大谷一人展現超級賽亞人般的壓制力,讓日本一路領先,但沒想到後援投手群大爆炸痛失4分,9局下無力進攻落敗。

監督小久保的調度在當時看球賽的我就一直覺得很不解為何如此調度,
但這不是事後諸葛,針對有問題的關鍵討記錄下來給自己作經驗學習的範例。



※先發投手用球數與換投時機
◎大谷翔平7局85球11K無失分退場,還沒到用球數的臨界點(季賽用球數約100~120球之間) 為何提早換下場?  (難道是覺得贏定了嗎?)

◎先發投手很明顯對於韓國打者有絕對性的壓制力,換投是否給了對方反攻的契機?(要取勝就必須要用獅子搏兔的態度讓對方毫無反擊之力。)

◎領先三分只能說些微而已,根本還沒到拉開差距,是否對於後援投手有相當信心? (但人選卻在預賽有不良表現,都忘記了嗎?)




※中繼後援投手調度法
◎則本昂大在第8局輕鬆料理打者,但9局上還要續投卻接連兩位打者上壘,此時只領先三分追平分打擊,戰局可能隨時一下就風雲變色,為何不叫暫停?  為何要續投? (教練團在幹嘛?)

◎則本在中繼一局時威力十足,但第二局時會出狀況,而這不是第一次發生的事情。(讓不安因子持續發生又不是沒人可用。)


◎等到則本因為觸身球讓打者上壘造成滿壘時,竟然派松井裕樹上來救援,第一場對韓國時松井已經製造不少危機,在第一輪預賽還救援失敗,這個時候的投手調度法居然跟第一場一模一樣,不難看出調度的僵化思維。(20歲畢竟太年輕了,扛不住是完全可以合理預期的結果。)

◎難道只有左投手才能制左打者嗎? 還讓控球本來就不穩定的松井上來面對無人出局滿壘的強大壓力,這也看得出來這次選進的左投手過少也是一大隱憂,而今浮現在檯面上。(聽說一顆滑球都沒丟的背後原因是.....?)

◎這時候在派誰上來要完全封鎖不失分幾乎是不可能的事情,增井浩俊上來指叉連發騙不到4番李大浩,在球數落後時只能硬塞直球,但關鍵就在此,直球等級落後大谷不只一個等級此時只能變成發球機挨打。(不管誰上來都幾乎會挨打,不怪投手要怪監督。)


◎是否一定要派增井? 軟投派的牧田和久有沒有可能在這個時候發揮怪異姿勢的優勢?(用人不疑,疑人不用。)




※進攻方的不積極
直接引用朋友說法:
「八局下平田良介在一出局時為一壘跑者,接著嶋基宏擊出右外野一壘安打,平田良介選擇減速地踩上二壘,錯失趁右外野傳三壘距離遠的空隙,奔上三壘的機會。
後來日本打者深遠高飛,三壘如有跑者,從容走回第四分是必然發展。
對救援投手來說,領先四分 與 領先三分 兩者之間的差距是非常巨大的。
在大谷翔平優異先發開場之後,我覺得這個消極地走壘,是這場比賽翻盤變色隱藏版的勝負關鍵。」

這個PLAY在當下我也納悶怎麼不積極搶三壘推進? 事後證明還未結束前只要鬆懈就等同埋下了引爆的種子。




這場比賽日本將可能到手的勝利葬送掉,毫無疑問監督要負起最大的責任。
而首腦陣的腦殘調度與隊友的無能砸鍋,卻只是襯托出大谷翔平一人究竟有多強的事實。

在只要輸一場就無緣冠軍戰門票的前提下,任何調度都是牽一髮動全身,僵化來不及變通、反應遲鈍、導致一手好牌就只能落得爭季軍的結果。


對照今年爭奪北市聯賽鋁棒組冠亞軍戰的前哨戰,賽前就認為是比冠軍戰更為重要的一場比賽。(輸了只能落得三四名之爭,贏了至少有第二名,差距之大怎可輕忽!?)
事後也證明判斷沒錯,必須要把好牌全部押上不可,只要搶入冠軍戰門票就算任務達成,至於是否奪冠那又是另外一回事。

透過這場比賽又學習到許多寶貴經驗了。
棒球就是這麼有趣。

How can you not be romantic about baseball?







2015年11月1日 星期日

創新是一種態度






「真正的創新是勇敢選擇沒有別人能做的事。
光有點子不夠,還要有做出成果的能力。
效法別人,最多只能做到和別人一樣,
所以我從不想如何趕上別人,而是要直接超越別人!」
(超越.....超越超級賽亞人之神的超級賽亞人@_@)




◎想解決問題,先突破框架 (根基雄厚也是一種框架)
搞懂了魚的原理,可以找到魚的出沒地點、開發新市場。
怎麼做釣竿?  為什麼要用釣竿?  可以用別的方法嗎?
為什麼要釣魚?
為什麼一定要吃魚?


◎習慣,讓人無法創新的罪惡淵藪
習慣成自然,又會成為另一種框架。
重點是去思考、想,而不是去記、背。


◎隱含假設:控制你思考方向的寄生蟲
隱含假設很容變成一個藉口「我不願去做這件事情」
「失敗的人找理由,成功的人找方法」
要先釐清假設,才能找對方向。


◎標準與制度:限制與僵化改變
要問:「為什麼它要存在?有甚麼需要改變?」 搞清楚後才知道怎樣去打破它。
(先弄清楚原理/原因,才知道如何下手改變)
憑藉一身本領,打破人事窠臼。
你得先有本領,才能破例。


◎上下文、環境關係與現實限制
有時候讀一段文字讀不懂,不要鑽牛角尖。先記下來,之後看到別的東西就可能觸類旁通。
改變觀念,才能突破現實限制。
保守的人說:「照慣例不是這樣做的......」
照慣例下去不改變就是等著被超越。


◎你創的是哪一種新?
單有發明或想法,不足以成事。
釐清創新本體,評估改變核心。
本體可以是技術、流程、商業模式、服務
賣了一個15年不會壞的燈泡,誰會再回來買新的?    (商業模式有問題)
成功的事業常常是多種創新的結合。


◎漸進式創新
「服務一個目前空虛的市場」填補空缺
前人做了甚麼?     為什麼沒有在你的目標市場成功?    缺了甚麼?
「先求有,再求好」只適用於大家都沒有的時候。
既然要出手,就要有比別人強的地方。


◎跳躍式創新
Google搜尋演算法並不是只有PageRank一個點子,還在數學上證明實用性(不懂)。
對一個現象的長久觀察,發現其中不合理的地方來扭轉。
漸進式→順著潮流
跳躍式→突破潮流


◎破壞式創新
顛覆傳統習慣,脫離原來戰場
必須要考慮到反撲的力量
可遇不可求


◎服務創新
解決技術創新之不足
LED對燈泡產業造成致命打擊,但無法找出良好獲利模式。
或許不該侷限於賣燈泡,而是提供燈光,照明服務。
軟硬整合的迷思: 應該是要主動增加價值,而不只是附屬品。


◎集結眾人智慧的創新


◎沒有大創新,也是能賺錢
專注本業,掌握營運模式。
冷門也有藍海,察覺需求。
賣機器難賺錢就改賣紙帶,自行設計開發紙帶機器讓人無法仿冒,建立門檻。
製造門檻,又因市場大小限制讓別人進來競爭的動機降低,形成小眾獨佔。


◎先把高手雇進來
事情該做就一定有人贊成,贊成的人就去做。
每個人在做自己最喜歡的事情時,就是最有效率的。
因為熱情,就會去做。
不是工作12小時,而是玩12小時。


◎人才是企業資產
所有人目標完全公開,借助同儕壓力更積極追求達成率。
問題沒有標準答案,有能力去想到新的解決方法(製造解法),是要創新而非死記。
出事先找出體制問題。


◎機會成本,才是公司最大的成本(人也是)
把機會成本算上去之後還會賺的項目,才是值得投資的。


◎教育改革,不需要犧牲白老鼠
公司需要的是製造解法的能力,而不是背標準答案的能力。(同一招對聖鬥士不能用2次!)


◎競爭,不是只要有創新就夠了
解決問題,不一定要靠尖端科技(懂得觀察,有效才重要)
為你的創新找出最大價值的用途


◎別讓直覺誤導你
點子不可行,不一定是技術問題
錯估通路價值,無法掌握商機


◎從創新到成功,這漫長的路
創新,是循序漸進的過程。(要紮實打下基礎)
絕不是一步登天,是一個漫長的努力過程。
像伺服器設計,要先具備訂規格、照規格驗收的能力。才能做重大修改。
先有計畫再去執行,執行途中不斷調整。
一定要弄清楚自己的優勢在哪,要有執行這個點子的優勢。
掌握:技術、使用者、資料、人脈及供應鏈+起步早+速度快
如果沒有競爭優勢,再好的點子也只是夢。



◎創新是一種態度,不是一種制度
要有好的理由才可以保持現狀,如果不去想要改變甚麼,創新無從開始。

Rules are made to be broken.
要先了解規則為什麼那樣訂,才能知道甚麼時候、為了甚麼原因可以去打破。

遇到阻礙時,至少找出三個真正不可行的理由,然後才能放棄。

不確定的時候要嘗試才能學到經驗教訓

真正成功的人要懂得全向思考,不是單純或故意的與人背道而行。

多利用手邊的資源累積未來的資本。


最後就像張無忌學太極拳、太極劍一樣,忘掉這些招式。
內化為自身吸收,在意而不是在招。
招隨境使,走出自己的道路。