2016年12月14日 星期三

你一定愛讀的極簡歐洲史







看到公孫策在大愛電視台上介紹這本書
動起想看的念頭(畢竟對於這樣類型的書閱讀甚少,又有名人推薦)

前兩章都還能順暢閱讀
後來的部分卻對我來說有點難消化了
也罷,輕鬆閱讀就是,就看留有多少部分是自己的。
(整本看完實在不覺得自己算愛讀這本書XD)

最後篇幅「歐洲,為什麼可以搶第一?」
看這部分的總結就可以了,摘要如下:





明明世界上很多的發明與技術都是中國而來,
但為什麼卻被歐洲發揚光大?


君權的不同,不是所有的東西都歸國王所有

在中國,啥事都是皇帝老子說了算,不管是好是壞。
下達禁海令日後要付出的代價可不小。(商業貿易、科技知識的傳達都被封閉了)
但在歐洲,國王可沒有這樣的權利,而且國家之間互相為敵,是向海外擴張的一股推助力量。

不像亞洲和中東的國家那樣,光靠收稅機制和進貢就能讓政府運轉。
人民私有財產的保障,是歐洲自由和繁榮的基石。

歐洲君主徵稅細水長流、手法溫和,亞洲獨裁多了。
WHY?

◎因為歐洲君王身處在群雄環伺的局面下,要是商人被欺負過頭,投靠敵營可就不妙了。
◎因此重視經濟發展與新興科技也是不得不然的行為,雖然主要用於戰爭,但也可能帶來重大回收。(沒有說明?)
◎牢記羅馬帝國的教訓和基督徒國王身負的義務,相較於亞洲君王,縱情聲色與暴政少得多。

皇帝和教宗長年為權力明爭暗鬥。
在中歐,都市、城邦、侯國封邑林立,儼然是多個獨立小國。
這些小國為文藝復興和宗教革命奠定了基石,而整個歐洲也因此脫胎換骨。





權力分散、遺產多元

國王雖然有護衛基督信仰的義務,卻不認為自己該對教會唯命是從。
教會與國家之間總是關係緊繃,這是權力分散的另一個例子。

在中國,權力就是集中在皇帝一人手裡,自古以來的儒家思想也是支持這樣的方式。
但歐洲不同,權力不但分散,菁英文化也是個什錦拼盤。
近代歐洲在經濟上爆發十足、智識生活百家爭鳴,
皆是基於這個事實:
不管好壞,從來沒有一個強權掌握過它,型塑過它。
它多元的歷史遺產因能被充分發掘延伸,
希臘的數學觀念在科學革命時期得到實現,
從而建立起科技創新的新基礎。


在這樣的時空環境下,人文、智識、科學、藝術
皆不受到君權的壓迫改變,
也才有日後發揚光大,多采多姿的可能性。



完食。







2016年12月6日 星期二

自慢6 - 自學偷學筆記



自己都忘記為什麼有這本書了XD

說也奇怪,雖然還沒看到書中後段講述「如何讀一本書」,
但從這本書開始,慢慢學會到加快速度閱讀,取其精要的方式,

竟與作者阿伯本人經驗傳授有87%像。
也可能是書中太多看了覺得可以快速略過的部分吧:P





重點佳句摘要如下:


◎學習本身就是勉強,本來就要承受過程中的折磨,這是基本認知。
當學習轉化為主動,轉化為對興趣的追逐與探索時,才是真正的快樂學習。

◎問問題與找答案
1. 不管合不合理,先接受命題,才能進入問題解決的階段。
2. 把理論性的「如何解決」化成無數的小問題。切割問題是解決麻煩及複雜的開始。
3. 「人Who、事What、時When、地Where」

◎學習檢驗 - 「用自己的話說出來」

揚善於公庭,規過於私堂。

人生要先選擇戰場,否則永遠是輸家。

◎人生要找到一項運動,調劑也磨練自己。

◎最好的人生態度是把輸當作過程

◎既然不能免於輸,就要學習輸,知道如何輸,何時輸。

◎五分鐘學習法
以五分鐘為原則,記住資訊的標題、關鍵字、作者。
對人的學習也如此,對方的專長、自己感興趣的問題,用聊天的方式學習。

◎真心的修練,從假意開始。不斷的重複,行為會變成信念。

◎知道自己的弱點。學習應有選擇,不要和自己為難,把力量放在可為之事。

◎人會修正錯誤,可是錯誤也會在不知不覺中重複發生,因為會重複犯錯,所以永遠要和錯誤戰鬥。

◎了解敵人的想法,學會敵人的本事,是打敗敵人最好的方法。

只能問三個問題(事前要先濃縮準備關鍵性的問題)

◎外籍高階經理人是客卿(專業傭兵),可殺不可罵。

◎本土高階經理人是家臣(自己人),可罵不可殺。

◎閱讀的功能:專注與思考。訓練提升專注力,思辨、轉化、論證成自身的養分。

◎只讀教科書的壞處是想像力不見了,只習慣找標準答案,如此創新創意能力也就隨之貧乏。

◎如何挑一本書:
1. 從書名看選題是否符合需求
2. 檢查作者身分背景
3. 過濾全書目錄
4. 看看推薦、序言、導讀等介紹
5. 出版社背景
6. 試讀其中一段或一章
7. 確認頁數、價格、印刷條件、開本、規格

◎如何讀一本書
1. 快速閱讀全書的提示性文案 (定位與重點)
2. 研究目錄及第一章 (綱要與起點)
3. 快覽全書 (速讀、圖表、章節重點)
4. 挑重點章節精讀 (思考、質疑、辯證,徹底消化吸收)
5. 延伸閱讀到非重點章節 (視重要性決定)
6. 複習重點章節,列出重點摘要 (多看重點幾次才能融會貫通)
7. 畫線、註記、貼重點、延伸查閱 




所有的學習不只在增進知識,更重要的是要造成行為的改變,進而提升自己的技能,改善所處的情境。改變自己,改變一切。

◎每個人都可能有盲點,書不能盡信。那這句是該信還是不信呢? 哈哈(笑)

◎學習要有動機,動機來自願意多做事,要問「What else can I do & can I learn?」

學習盲目做決定 - 分析訊息背後的訊息
掌握重點看長遠,
精算已知看未知,
展開細節與步驟,
大膽決定放手做。

◎許多艱困的事沒有良方,只有苦藥,要有耐性。

◎結構面的困難無法急切,一定要有耐性、努力,再加上外界(?)因素配合,故只能苦藥慢吃。

適度的「蠻橫不講理」,是挑戰不可能的前提,對主管而言是必要的。
(因為有時候講理反而犧牲了績效、浪費了資源,不一定比較好)

◎生氣三分鐘就夠了

◎正常輸到險中勝
人生永遠有逆境,改變做法,出奇招,出險招,通常是險中求勝的唯一可能
情境不利時就要考慮放手一搏若是正常做,平均輸,那結果就真的是一定輸啦!

◎運用實力獲取最大利益無可厚非,但要講究手腕,做人留一步,這是處在順境時重要的學習課題。



2016年11月18日 星期五

什麼都能賣! 貝佐斯如何締造亞馬遜傳奇








在數位時代介紹的文章上看到了下面這幾句話
因此決定要買來看,看完書後的感想是......

對我來說,最精華的就是這兩段了。

=================================================

我常被問一個問題:「在接下來的10年裡,會有什麼樣的變化?」
……但我很少被問到「在接下來的10年裡,什麼是不變的?」
我認為第二個問題比第一個問題更加重要,
因為你需要將你的戰略建立在不變的事物上。

在亞馬遜的零售業務中,我們知道消費者會想要更低價格的產品,
10年後仍然如此。他們想要更快的物流,更多的選擇。
很難想像,會有顧客在10年後跑來和我說:
「Jeff,我喜歡亞馬遜,但你們的價格能不能貴一點,或者到貨時間再慢一點。」

……所以我們將精力放到這些不變的事物上,
我們知道現在在上面投入的精力,
會在10年裡和10年後持續不斷的讓我們獲益。
當你發現了一個對的事情,甚至10年後依然如一,
那麼它就值得你將大量的精力傾注於此。
=================================================

http://wp.tenz.net/archives/1503
它是本很純粹的人物傳記,記錄貝佐斯從小到大的各種出人意表的想法和做法;
至於他的成功之道,都寫在字裡行間,反而沒有被刻意突顯出來,你得自己讀完,自己去歸納才行。






第一部 信念
第1 章/華爾街的計量金融家

BEZOS凡事都會仔細分析,就連社交生活也不例外,
他單身時去學交際舞,這是他精心計算後的結果:可以使他多認識一些女性。

「遺憾最小化架構」
所謂當局者迷,如果不跳開來,你就會陷入混沌。
例如,我知道當我80歲時,不會責怪自己放棄高薪福利選擇離開華爾街。
當你80歲的時候這真的一點也不重要。
然而當你知道網路革命即將來到,而你卻錯過了這股浪潮,必然會後悔莫及。
只要這樣一想,我就豁然開朗,當下就知道怎麼決定了。










第2 章/貝佐斯之書

「我們能夠賺錢,是因為幫助顧客做更好的購買決定,而不是只靠把東西賣出去。」

貝佐斯常說:
「每批雇用的人應該比前一次好,這樣才能不斷提升下一批的水準,公司的人才庫才會越來越好。」
這種做法造成了不少衝突。

理想很美好,現實很骨感。
如果真因為這樣逼走了元老,只不過是因為能力較為遜色一些,
這樣真的是好事嗎?
他是一種完完全全只為了公司利益著想的人,卻真的會虧待某些人。

他不斷提升用人的標準,公司未來是生是死,取決於新進人員的良窳。
開朝元老因此被邊緣化架空,但這樣做是好是壞,我想只有他們兩人自己清楚。


「你可以投入更多時間、更努力或是用更聰明的方式來做事,
但在亞馬遜,你不能只從其中擇二。」

真是逼死人的要求呀!!
但或許是這樣,能夠留下來的人都會被逼出更多的潛力也說不定!?


公司成長越迅速,就越能攻城掠地。
貝佐斯強調事不容緩:公司必須保持領先地位,才能提供更好的服務給顧客。

行事作風就像是一但啟動就再也停不下來的齒輪,
如果衝得這麼快,並不是沒有因擴張過於快速而敗亡的例子!? (比例上還不少?)
但核心概念始終就只有一個:給顧客更好的服務。


類聚 - 類似購買記錄的顧客,推薦相關的產品。
「再厲害的商人都沒有機會去瞭解每個顧客,只有電子商務辦得到。」











第3 章/熱夢

他對學生說:
實體商店或任何公司大都有積習難改的毛病,
如果已經習慣按照某種方式行事,將很難變得靈活,
或很難把焦點放在創新上。


亞馬遜的早期策略:(不只是想賣書)
與傳統零售店相比,亞馬遜可盡量發揮網路優勢,給顧客更多可供選擇的商品。


貝佐斯比任何人都相信,網際網路將使商業與消費擁有全新面貌,
因此他毫不猶豫的勇往直前。
「我覺得我們公司的價值被低估了,這個世界根本不知道亞馬遜會變得如何。」
(這是創辦人對於自己事業有著常人所不能及的熱情與自信吧!!)


把眼光放遠-第一封致股東公開信
「只要看到有取得市場領導優勢的機會,我們就會大膽前進,大筆投資,不會忐忐忑忑。
有些投資獲得豐厚報酬,有些則否,不管如何,我們都將學到寶貴的一課。」

我們的市場領導地位越強大,我們的商業模式就越有利、更高的投資報酬率。
將來還是會持續積極投資,使之發揮槓桿效應,永續經營。


他要求員工節儉,
但是自己拼命併購許多公司,快速擴張之下也是帶來了副作用。
一下子無法整合這麼多子公司與技術,大多數主管也做不久。
一下子太心急,這未必真的是好事。


「如果在競爭者那裡看到最好的想法,要好好學起來。」


「高科技產業從網路效應的動能學到一課:越多人使用,產品或服務才越有價值。」

與eBay競爭拍賣業務失敗,但他把錯誤當做是推動一連串重要實驗的第一步 - 引進第三方賣家,不過最後亞馬遜拍賣還是收起來了XD

他有時還是有些不切實際的想法
希望顧客想買什麼東西,都能在亞馬遜找到
但投資的送貨服務不斷補貼運費之下,虧損越大還是GG


亞馬遜的DNA
員工被瘋狂的工作步調逼得喘不過氣來,
但他卻說:「你們來這裡上班,最重要的就是努力把事情做好,這就是亞馬遜的DNA。
如果你應付不了,無法全力以赴,那就不適合在這裡工作。」
多麼獨裁的一句話,但話說回來,
如果不能認同公司文化,其實真的不需要浪費彼此時間。
我也不能認同,除了他一定投入最多心力在公司,
但他人不是呀,又怎能要求別人替公司賣命!?

被譽為電子商務之王的他,想必也是一將功成萬骨枯吧!! 










第4 章/分析師的烏鴉嘴

「讓人焦心的是,危機並非來自事實而是感覺。」
「如果無法在短時間內證明自己的清白,別人就會認定我們有罪。」



以顧客為重,就能度過難關
一家公司真正的價值在其分量,而非一時之間受到多少人的歡迎。
倒貼運費的目的,就是鞏固顧客的忠誠度。
哈利波特第四部出版時,有700多篇報導都提到亞馬遜。



推出網路市集
在網際網路上,他們擁有最權威的產品介紹目錄,應該好好利用。
如果亞馬遜要吸引其他賣家過來,就必須把自己的商品與其他賣家的列在同一個網頁上給顧客看。

讓自己的優點盡可能發揮,不想著所有的錢都只給自己賺,
但也要想辦法了解別人是怎麼做到的。
他只在乎是否能提供顧客更多的選擇,是否能成為擁有最多產品的商家。
一意孤行不惜和全世界唱反調,
意味著他堅持著認為很重要,但別人卻跟他想法不同的的核心價值?
(但若失敗了,又有誰能知道??)



飛輪開始轉動
「零售商有兩種:
一種是千方百計設法賣貴一點,
另一種則是絞盡腦汁思考如何幫顧客省錢。亞馬遜是後者。」

所以亞馬遜向零售業好市多老將取經 --
低價策略促成龐大的銷售量,公司就可依據這樣的數量要求供應商給他們更優惠的進價,藉以提高毛利。
供應商再怎麼心不甘情不願,最後還是低頭。

更低的價格將吸引更多的顧客上門;更多的顧客上門就能增加銷售量,
吸引更多第三方賣家來亞馬遜,使其抽取更多佣金。
如果一來就能充分利用固定成本的履行中心和經營網站必備的伺服器,賺到更多錢。
經營效能提升,也能促使商品價格再下降。

飛輪的任何一個部分只要得以強化,就能加速自我強化形成良性迴圈。

「找出良性循環的環節,並設法強化其中的關鍵之一。」











第二部 文學的靈光
第5 章/火箭少年

總有一天你會瞭解,要當一個仁慈的人,比要當個聰明人更難。

循序漸進,勇往直前。
只要不斷向前,就算目標看起來遙不可及,終有達成的一天。

既然擁有了龐大財富,驅使他完成那麼多事情的動力又是什麼呢?
「別人對我抱的希望越大,我就越有動力前進。」










第6 章/混沌理論

兩個披薩團隊

不同地區各部門的協調困難,其實所有組織龐大的公司都有這樣的問題。
貝佐斯不以為然,

「需要溝通是功能不良的訊號」

這表示團隊不能緊密、有組織的合作無間。
應該想辦法減少,而不是增加溝通的頻率。
最接近問題的人,才是解決問題的最佳人選。

因為隨著參與人數增加,花在溝通上的時間和金錢也會增加。
組成少於10人的自主團隊 --- 如果加班只要訂兩個披薩,整個團隊就可以吃飽了,
但幾年之後發現有些部門實在沒必要進行這樣的組織模式,
例如法務、財務部門。



用6頁報告取代簡報檔

貝佐斯規定報告的寫法,要求員工寫得像新聞稿。
目的是讓員工掌握其精華,從顧客的觀點出發,再反推看怎麼做比較好。
確實掌握顧客的需求,精確傳達你的想法。
如果做不到,不管打算推出什麼服務或產品,
都無法做出最好的決策。



不受傳統零售業束縛

雖然以非零售業自居,
想要打破傳統珠寶店的利潤行情。
但終就不像貝佐斯所預測那樣,
顧客還是會去實體店面挑選居多。
顯然想要打破陳規,還是沒有那麼容易。


稱霸電子商務的關鍵 

超省方案改變顧客的購物行為,如果買更多,
銷售量提聲就可降低運送成本,有籌碼和供貨商談判更好的條件。
省下來的錢就可以彌補Prime會員免運費的成本,
提供更低廉的價格,進入一股正向循環。










第7 章/不是零售業,而是科技業

要突破困境,只能自己開闢一條新路。

為了給客戶最低價,技術團隊開發調整程式,
使得亞馬遜得以隨時依據對手的最近價格調整定價。

推出「亞馬遜網路服務」AWS(Amazon Web Services)
開起雲端服務的新時代。
使得開發者和其他公司得以利用亞馬遜的網路服務,
建立複雜且可升級的應用程式。

AWS能讓新創公司趨之若鶩,關鍵就在商業模式。
Bezos用電力事業的觀點來看網路服務,
讓顧客想用多少就付多少錢,也可以彈性增減使用量。
他相信亞馬遜的成本結構據有自然優勢,
能夠在薄利多銷的環境生存下去。

他的經營哲學是:
高利潤誘使對手投入更多資源跟你競爭,
而低利潤澤是吸引更多顧客對你更家死忠。
(不過這話只說對了一半,唉鳳的利潤可是遠遠超過AWS)


AWS低價搶市,一舉成名。










第8 章/菲歐娜

亞馬遜要在新數位時代立足,就得像蘋果主宰音樂市場那樣,
要成為電子書的銷售龍頭,
音樂有Apple
電子書有Amazon
Bezos是這麼想的。

既然如此就要打造自己的電子書閱讀器 - Kindle
一開始為了讓USER可以輕易輸入搜尋關鍵字,
還想要堅持加上鍵盤,而他又是以霸道的口吻說著:
「做得到或做不到,這得由我決定」


為出版業帶來不可逆的轉變

總是不停著逼迫出版業者給Amazon更多折扣
不停的得寸進尺,需索無度,
就像獵豹遇上瞪羚。

利潤是有限的,但若能跟供應商談判得到更優惠的條件,
就能創造更多的盈餘,這就是每日低價的基礎。
當你做出了平台,就幾乎擁有難以撼動的話事權。

蒙騙、逼迫著出版業
不能不接受9.99美元的電子書售價,這讓出版業著後悔莫及。
Amazon在此點誠信不足、冷酷無情,
但出版業者趨於於淫威沒有堅持原則,也是原因之ㄧ。

但終究,Kindle確實讓亞馬遜、出版業進入了一個新的局面。
亞馬遜的確不是零售業、不是出版業,是什麼都能賣的科技業。











第三部 傳教士,還是傭兵?
第9 章/起飛

尊榮服務帶來驚人的獲利效應

尊榮會員會購買更多商品,就像一顆強力引擎讓成長的飛輪轉得更快,
亞馬遜開始受惠於營運槓桿,因銷貨量增加,使單位固定成本降低,
每單位產品利潤因而提高。
不過當貝佐斯在新領域投資時(如Kindle Fie & 視訊串流),利潤又會縮水。
但我認為此舉正確,因為總是不能一直只靠現有的模式獲利,
而不考慮現況的變化及未來的可能性。


BEZOS吸收企管聖經<A到A+>書中的教訓,
該書作者建議,只有在公司進入良性循環之後,才能並購其他公司。
那只是飛輪動能的加速器,而非源頭。


Kindle替亞馬遜即將壟斷電子書市場,運用每一種槓桿來增加利潤,
再把好處分給顧客(除了降價還有...?)
如果這間公司得不到自己想要的,反應可能會很激烈...(下架出版商的書)
沒辦法,他已經佔據北美線上零售市場的龍頭寶座。


尊榮服務是吸金利器,履行中心效率強大,AWS前景遠大。
Kindle是攻佔書市的神器,對實體書店的影響,
就像是iTunes對唱片行的衝擊。





第10章/信念的盾牌
第11章/問號王國









2016年11月9日 星期三

日常生活的小練習,培養本質思考的能力


重點摘錄自:
愈是廣泛閱讀的人,愈有可能深陷其中。6種思考盲點,讓你誤以為自己在思考



1.磨練歷史觀

歷史可以拓展思考範圍,
你可以從歷史中學習、思考,增加提出新觀點的能力。


鍛鍊思辨能力4個步驟:關鍵時刻,你會做什麼決定?

步驟1:設身處地
碰到事情的時候先想,「如果我是那個人,在這一刻,我會做出什麼樣的決定?」



步驟2:揣摩通透
「通」和「透」不同,
「通」是這個道理你覺得你想清楚了,
「透」是你有一天突然拍桌大喊「原來如此!」那就是透。
碰到事情,必須想到透的地步。



步驟3:體貼入微
用理智來想,自己跳下去或被推下去,結果不都是一樣?
但是就情來說,兩者的意義完全不同。
要真正了解歷史,就必須體貼人情。




步驟4:洞見表裡
看事情不但要看表,還要看裡,要看他沒有說出來的那一面到底是什麼,
到這個地步你才真正明白什麼是人,什麼是事。

人性多貪,如果你遇到一個不貪的人,
通常是因為那個東西他不想要,他想要別的,只是貪的東西不一樣。

明白了人性之後,你還要有審時度勢的智慧。
這個時代的環境就是「時」,趨勢就是「勢」,任何人都不可能和時勢作對。
你要明白時代會往哪個方向推演,這是學歷史最重要的事情。











2. 從標題聯想內容


每天只要花5分鐘,試著從報紙、雜誌的標題想像內容和結構。

推測完再閱讀報導,和自己構思的內容比較一下,
如果報導寫得比你想的更深入,就把那個觀點學起來;

若是你可以找到比報導更深、更廣的內容,
就表示你的思考力已經提升,學會不依賴資訊的思考方式。











3. 與別人分享觀點


你可以向朋友、家人或同事分享你自己思考出的「理論」,
可以是對於時事的評論,也可以是你自己的生活觀察,
試著和他們討論,聽聽他們的想法,
這樣可以讓你的思考從單純的紙上談兵,
化為可實際運用的執行對策。











訓練「獨立思考」最好的方法是寫作,而不只是閱讀


愛因斯坦說:「任何人閱讀太多,但是實際應用太少,就會淪落為懶惰思考。」

除非你閱讀的每項內容都有花足夠的時間進行消化、連結甚至應用,
否則你會發現你開始同意每一件你讀到的資訊,
甚至習慣全盤接受,停止質疑、停止問問題。


















2016年11月8日 星期二

為什麼不該追求愛情? 建構個人品牌三策略


為什麼不該追求愛情? 



戀愛與職場的相似之處
建構個人品牌 - 長中短策略



長 - 價值

買甚麼商品取決於你是甚麼樣的人,物以類聚。

自己的品牌價值是甚麼?
用簡短的幾個字或一句話描述自己。
持續長期的努力,從現在開始。
吸附認同你品牌價值的人。




中 - 傳遞

夢想、信念、喜好、想法

大聲說出來,要讓別人知道。
會認同你的,就會聚集在一起,產生連結。




短 - 創造連結

人際的連結就像釣魚,避免急躁收線。

不用刻意去追、不用去求。
準備好自己,充實、壯大自己。
不平衡會導致患得患失。





耐心
時間
投入

找到自己的根源價值、投入、深耕。
吸引與自己理念方向相同的人。



「花若盛開,蝴蝶自來。」

「人若精彩,天自安排。」









2016年10月8日 星期六

自慢 - 社長的成長學習筆記




自慢 
社長的成長學習筆記


幾年前首次看到,每看一篇都覺得作者的工作態度相當值得學習。
幾年後因市圖好書交換,又再次翻閱了這本書。
打破了我之前的想法,有些不太認同,有了自己的見解。
有些則是篇幅則是又再給我了一些啟示。
也望這些文字背後的精神與力量能夠在未來的人生道路上帶來幫助。











策略與執行力

----------------------------
用自己的說法把道理重述一遍,才是真正消化。
嘗試練習重新自己說一遍吧!

「一個人或組織,思考現在處在甚麼環境?
   未來可能如何變動?
   組織或個人應該做甚麼事、
   應往何處去











自殺以求生存

----------------------------
成功的公司受限既有經驗,無法啟動新經營模式,下決心放棄原有模式,這是自殺的準備。
個人面對轉型,也要有自殺(背水一戰)以求生存的決心。

居安思危,不停轉動。
面對新環境、採取新作法。











少用判斷,多用計算:如何找到答案

----------------------------
計算是判斷的前置作業,先計算清楚可能性,才能做判斷決定。

快速計算的步驟
1. 盡可能地情報蒐集
2. 找出關鍵性的變數
3. 就關鍵性的變動,進行因素試算,以形成數個不同可能
4. 就最後可能的結果,再進行判斷











從複雜到簡單:工作成就基本原理

----------------------------
「簡單」是許多事的關鍵成功因素。
回到初心,簡單二字卻包含了多樣化的涵義。
御繁為簡,瞭解你的核心專業是甚麼?

生活簡單,可以養廉。
目標簡單,方向明確。
方法簡單,標準程序。
做人簡單,真誠相待。











好用的人正當紅

----------------------------
作者觀點
「好用」的人態度開放、不自我設限、
專長多樣、學習力強、可塑性高、願意挑戰新事物,
以公司需要為己任,不只自滿自我期待。


佚名人士觀點
好用的人就代表不專精,就算很行也沒時間樣樣都處理好。
對於不合理的要求,勇於說不。
主管也應該懂得分配工作,
要成為有用的人。


我的觀點
「好用」與「有用」未必不能同時存在。
作者對員工無法成為好用的人導致對其評價低落,
也是因人、時、事、地而有所不同結果。
當然要成為有用(專精)的人,
雙拳難敵四手,就算再怎麼厲害的人也不可能在同時間樣樣都好。
但也期許自己盡可能增進本身能力,
在適當的時、事、地,展現自身價值。










如何成為學習型人才

----------------------------
不僵固於只有一套經驗與想法,在新環境能夠學習新經驗、新方法、產生新能力。

態度是關鍵:
1. 多元的價值觀       - 只要有效率、有用就是硬道理,沒有絕對的對錯。
2. 對新鮮事物的好奇 - 好奇的態度可讓人開放迎向未來、探索新事物、產生新能力。 
3. 面對挑戰的喜悅    - 挑戰自我極限之後的成長,每次挑戰都有升級的可能。(賽亞人!?)











你有解決問題的能力嗎

----------------------------
1. 瘋狂、幾乎是不可能任務 - 夢想家、不自我設限
2. 一般任務但要求標準超高 - 自我要求高
3. 沒有權力,其他單位又不配合 - 溝通協調手腕、運用智慧
4. 無例可循,全新任務 - 冒險精神、勇於嘗試
5. 工作繁雜分量大、無趣又艱苦 - 決心、毅力、耐性、務實











如果這是你的公司

----------------------------
怎麼可能是我的公司啦XD

不想當老闆的101忠狗,也不是求升官發財,
既然同樣是做事,就盡力做到最好。(這是成就感的來源)
做好就是公司的最大利益,
久而久之也會變成組織中的主流。
成為老闆前的自我模擬、自我學習。(雖然我並不適合當老闆)











追隨內心的呼喚

----------------------------
就算再辛苦也會樂在其中
是指充滿熱忱、懷抱理想
請用心、努力、持續傾聽

但請小心虛假的呼喚,
當工作不順、心情低潮,
很可能對現況不滿、厭倦,
想想看拋棄了現有,
去追尋虛假的呼喚,
那真的是你要的嗎?











認輸逃避的名字是「這不是我的興趣」

----------------------------
1. 確認自己對甚麼事情有興趣,而這件事又可以當事業經營。
2. 確認對現在的工作沒熱忱、興趣,是否受了大環境的影響?
3. 回想一下,過去榮景時,你是否覺得那時充滿熱忱呢?

每個人都該認清低潮的自己、懦弱的自己、想逃避的自己。

你可以用一輩子去追逐這件事情嗎?

滾石不生苔。











大氣、骨氣、志氣

----------------------------
用這三項標準來自我要求

大氣 - 氣量寬宏、肚裡能撐船 
骨氣 - 富貴不能淫、威武不能屈
志氣 - 對自己有期待,青雲有路志為梯











菩薩的禮貌

----------------------------
「廟大? 還是菩薩大?」

菩薩再大,大不過廟;
廟再小,經過努力也有機會變大。


菩薩再大,要有廟依附,
無廟不成菩薩,
廟與菩薩共存共榮。

不要高估自己、低估組織。









2016年10月3日 星期一

向無印良品學習






不用特地買書,看看別人的讀後心得,
擷取對自己有感的也是一種方式。







迷惘時就選擇難走的那條路。

三兩下就能執行的解決方案確實很吸引人,
也可能可以馬上解決「眼前的問題」,
但如果只看到問題的表面,
未來隨時都可能一再碰到同樣的問題。













讓員工感覺值得在此工作:

假如最近擬覺得自己已經不太想要挑戰新事物,
建議可以前往未曾體驗過的環境。

我們不能滿足於手上握有的牌,
應該要再為自己增加新的籌碼,否則能力只會不斷變差而已。







發揮領導力的前提
(a) 自己是否具備「身先士卒」的態度或姿態
(b) 對於工作是否清楚「哪個部分存在著必須解決的問題」
(c) 對於員工是否具備「關心他、了解他」、「激發其工作動機」、
「從旁支持」這樣的敦促技巧







賦予工作動機
人對於自己不覺得有意義或有好處的事情,不會積極投注心力。
要促使員工投入工作,重要的是以認真的態度,
向他們說明團隊預計要達成的事情有何意義,以及達成時可以帶來何種好處。
(a) 讓他感興趣
(b) 讓他自己體察目標
(c) 提供意見回饋
(d) 讓他體驗成就感
(e) 給予賞罰
(f) 讓他們競爭
(g) 其他:強制要大家合作把事情完成。







具備領導者特質的人在團隊不可太多,否則會導致多頭馬車。

足以擔任領導者左右手的人、
善於調整的人、分析力與調查力出色的人,
各式各樣的人都找齊了,才能發揮團隊的力量。

不要找甚麼都應聲說好的人,要找能說「不」的人,才能成為最強的團隊。
(哦? 對於是否最強感到存疑,但會說不的人也別僅是找碴而已。)

領導者需要具備的基本特質:
要能讓成員凝聚在一起、
要能看穿事物的本質、
要能克服阻礙、
要能讓工作在截止日上軌道且完成。







2016年9月13日 星期二

Human Interface Guideline_Chap.4 Gesture


基本手勢


左上:單手張開前後推移
左下:單手握拳左右移動

右上:雙手握拳合併打開
右下:單手張開左右移動








手勢的分類


天生就會
Innage Gesture:
   • Pointing to aim       指向目標
   • Grabbing to pick up  抓取
   • Pushing to select     推



學習 - 要教使用者 & 給予提示
Learned gestures
   • Waving to engage 揮手
   • Making a specific pose to cancel an action 做特定的姿勢取消動作




靜態
Static gesture
   • OK 文化不同手勢代表意義也可能大相逕庭  (那中指呢......)




動態 - 已定義的動作允許用戶直接操控物件或持續接收反饋
Dynamic gesture
   • Pressing to select 按?
   • Gripping to move 抓取(握拳) 移動, 像是拖曳




持續
Continuous gesture
   • 當用戶撿起一樣虛擬物品 or 整個移動身體








手勢互動設計

● 很快就能學會的基本手勢
● 學會之後也能精準執行
● 不要有用起來會覺得不舒服的姿勢
● 承上,應用程式要能即時&持續的反饋


讓使用者去嘗試某種特定的姿勢 (e.g.愚蠢的姿勢,富有遊戲性)
因為遊戲性會讓人想再挑戰,但如果是設計使用UI就不可以用這種方式,只會有受挫的感覺。









Determine user intent and engagement
判斷用戶意圖與參與(?)

● 允許手勢啟用互動或表達其他輸入裝置做不到的事
● 別忘了當手勢失敗或取消時要適時地提供回饋
● 忽略自然的肢體動作(如:抓癢、打噴嚏...等)
● 曲解自然的肢體動作變成預定的手勢 (要檢查是否有此可能?)









Design for variability of input
輸入的可變性設計

最好一定要給User明確的手勢提示
讓手勢明確符合User的任務。
例如往左滑動,內容也應該向左移動。









Design for complete gesture sets
設計完整的手勢組合

DON'T - 揮動整隻手結果內容只有動一小部分,很奇怪喔。
DON'T - 抽象的身體動作與任務本身沒有關係,難以學習與記憶。
DON'T - 別設計超過6個以上的手勢。
DON'T - 別設計模稜兩可的手勢卻有不同的定義。
DON'T - 別讓User在單手與雙手之間來回切換使用。


使用大、容易分辨的重要動作,低頻率的行為(?)
設計時要考慮左右撇子都夠使用的方式。
雙手的手勢最好可以對稱(e.g. Zooming)因為容易執行也好記







Teach gestures and enable discoverability
告訴User 使用手勢的導引方式

● 快速教學
● 在互動中有手勢狀態的提示
● 視覺線索或提示
● 靜態圖像
● 動畫
● 訊息或通知 









Be aware of technical barriers
必須要知道技術的侷限性
動作    ● 保持手在身體的旁邊會比較容易被辨識 (如果與身體重疊會被混淆)
速度    ● Kinect 能夠追蹤骨架的速度最高是 30 FPS

視點    ● 確保感應器能夠追蹤到手勢,避免User努力了老半天還是感應不到。
           如手舉超過頭頂之後就消失了!?   (正常來說應該不會啦)
可靠性   ● 當User面對感應器時,骨架追蹤是目前最穩定的方式。
          (有可以只追蹤坐著時的骨架方法嗎?)
  







  
考慮User的實際物理高度(身高嘛!?) 
成人與小孩的動作與能夠活動的範圍(手臂長度所能企及的地方)也不同。