葛洛夫信守的系統化邏輯思考程序
定義問題 →
找出問題的關鍵 →
建立解決問題的各種可能方案 →
根據實際資源做可行性分析 →
評估各個方案的利弊得失 →
選擇最適合方案 →
立刻付諸實踐。
信任專業可以使我們減少許多摸索，
但不要忽略可能也有「成功帶來的惰性」，
畏懼改變的風險，
會本能地依賴經驗、偏好或專長、漠視某些其實真正對解決問題有價值的建議。
大多數的「策略轉折點」源自六大因素發生巨幅轉變
競爭的力量
科技的力量
客戶的力量
供應商的力量
協力業者的力量
營運規範的力量
我們每個人都有必要把自己暴露在改變的風潮下，
只要把自己丟進嚴酷的現實世界，
我們的判斷力和直覺就會迅速再度磨利。
別只是躲在保護牆之後以為世界不改變。
◎10倍速變化
策略轉折點是舊的結構、經營手法及競爭方式，
不適用新的變化，當各種力量發生巨變的時候。
既然轉折點不可捉摸，你怎麼知道在甚麼關頭，
採取甚麼適切行動，做出甚麼正確改變，才能挽救你的公司或事業呢?
你是不知道，但不能等到知道了才行動。
時機就是一切，在還有存糧的時候實驗新的方式，做出改變。
有時即使是篤信科學方法的人，也只能倚賴直覺和個人判斷。
警醒過來! 仔細聆聽不同的訊號!
◎形變：電腦業 - 產業結構中越成功的公司，越難應變。
當策略轉折點橫掃某個行業時，
在舊結構中經營得越成功的企業所遭遇的威脅通常越大，
他們調適的腳步也越遲鈍。
但小企業也有可能在此情況下從小角色變成大企業，
主因是依循水平式產業的成功法則運作。
水平式產業自有其迴異於垂直式產業的遊戲規則，
成敗關鍵在大量生產與大量銷售。
規則有三:
1. 不要刻意求異。以為不同就是更好這是不對的，因為客戶沒有從中獲得實質利益。
2. 抓住機會盡可能先採取行動，凡是試圖抗拒新科技浪潮的人，遲早會因坐失良機而失敗。
3. 採取以量制價的策略去形成量產量銷的規模經濟型態。
依據成本定價將導致只能掌握特定利基，這對以量產為基本經營型態的行業是很不利的。
◎NeXT與卓別林的故事
Steve Jobs 也曾被過去的觀念與經驗束縛住，
相對於PC軟體的笨拙，圖形介面本身就是一個優勢。
但後來形式改變了，許多幹部都已經覺悟，
他卻很難捨棄自己曾經熱切追求，並因而成為個人電腦業先驅的信念。
只有等到他的事業面臨存亡關頭，現實才終於戰勝信條。
NeXT因為在Jobs不肯面對現實的固執之下差點破產，
卓別林抗拒有聲電影但最後還是「開口說話」。
前一個時代的明星人物，常常是最後一個順應時代變遷，
最後一個向策略轉折點原理屈服的人，也因此通常跌得比多數人慘。
◎撤退才能看到勝利
如同Intel董事長與總裁面臨記憶體競爭優勢不斷下滑的局面，
他們最終面對要Intel丟棄記憶體的生意，
雖然他們花了很長的時間才讓公司上下達成共識。
但他們的客戶老早就認為Intel花了太長的時間才做出決定。
在感情上和這個決定沒有瓜葛的人，
會更容易看輕應該採取的行動是甚麼。
身在前線通常較早意識到迫臨的變化。
業務員通常更早探知流動的顧客需求；
基本經營條件改變時，財務分析師往往最早察覺。
管理階層通常是擁有「理念」、「信念」的人，
但這些理念是由過去的成功經驗所形成，
反而有礙於他們回應環境的變化。
◎信號? 還是雜訊?
通常是一些看似微不足道，但卻暗示著競爭情勢已改變的細節。
先試著回答下面的問題
1. 你的主要競爭對手要換人了嗎? 大事即將發生
2. 你的主要協力業者要改變了嗎? 產業結構即將改變
3. 周遭的人看起來是否有點「走樣」? 你們所搞不懂的那「一回事」已經改變
春天來臨時，周邊的雪最易曝曬，因而最早融化。
把來自周邊的消息列入考慮，有助於從無數雜訊中篩選信號。
周邊可以指的是空間，也可以是關聯性。
如果!!
直覺告訴你，眼前這新玩意只要再好上10倍，
就可能釋放令人備感興奮或威脅的能量，
那麼此刻你所面對的，非常有可能是某一策略轉折點的開端。
最好深入分析，仔細觀察，徹底了解它的長期潛力和重大意義。◎最黑暗的時刻
解答來自實驗。
去嘗試不同的技術、產品、銷售管道、客戶。
唯有揚棄老舊的成規，才可能產生新的洞見。
從拒絕承認現實到逃避現實，並不是差勁的高階主管所獨有的特徵。
領導人一樣逃不開相同的情感糾葛。
取代他們的未必是能力較強的人，
卻一定是對公司過去的發展策略沒有情感包袱的人。
這一點很重要，著眼點是在於找一位過去不曾把感情投注在公司的人，
而不是找一位某方面更優秀的經理人或領導人。
高階主管之所以有今天的地位，是因為他們曾經很擅長他們所做的事。
於是他們學會以自己的長處來領導公司。
因此如果他們老是採取相同的戰略與戰術，就一點也不奇怪了。
周遭環境發生巨大變化時，這群人卻總是拒絕承認環境變遷，
這稱之為「成功帶來的惰性」，加強你逃避現實的傾向。
當公司組織還大體完好時就要採取行動，遠比等已經亮起紅燈時再改變要來得容易。
問題是，當一切順利的時候誰會想到那些呢?
最好是高階主管要有察覺的能力與及早承認策略轉折發生的變化。
對於市場能否快速反應，取決於中級幹部自動自發採取行動的能力。
這些人大多是技術或行銷上的專家，
他們的專業知識足以決定公司走向的正確度。
如果高階主管和這群擁有專業的經理人有著相同看法，
他們就越有可能察覺與承認變遷，並有助於公司順應環境改變。
◎最後的精力
主管必須以身作則，自己成為新策略的尖兵。
你對前景的想法，務必力求清晰，也必須務實。不要打折扣，也不要好高騖遠。
先行者是唯一可能影響產業結構，為其他人制定遊戲規則的公司。
唯有這種策略才可望「爭取未來」，以對自己有利的方式塑造命運。
常常會有這樣的問題，
應該採取高度集中，將賭注放在單一策略目標?
還是應該分散風險，預留後路?
Andrew S.Grove 喜歡馬克吐溫的說法：
「把所有的雞蛋放在一個籃子裡，然後看好那個籃子。」
他的主張如下：
因為如果缺乏一個清楚而單純的策略方向，
很難帶領組織走出死亡之谷。
穿越轉折點，勢必嚴重耗損公司精力、員工士氣，
一個士氣不振的組織，很難有力氣追求多個目標；
即使只有一個目標，要帶領他們也不是一件簡單的事。
此時分散目標的代價更高，而且會稀釋你的努力。
無論如何，不能三心二意。
如果連你都這樣了，你的員工必定備感迷惑，無所適從。
凡是成功度過策略轉折的公司，
在「由下而上」與「由上而下」的行動之間都能維持洽當關係。
中級幹部與高階主管的互相有力配合，而不是只有單方面的強勢。
死亡之谷的另一端代表了新的產業秩序，這在轉型之前是難以想像的。
我們必須忍受一段時間的困惑、實驗與混亂，
並持續努力釐清新方向，並承受人員「傷亡」或更換的可能。
不是所有人都能夠存活，而活下來的人也未必是原本的樣子。
