在數位時代介紹的文章上看到了下面這幾句話
因此決定要買來看，看完書後的感想是......
對我來說，最精華的就是這兩段了。
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我常被問一個問題：「在接下來的10年裡，會有什麼樣的變化？」
……但我很少被問到「在接下來的10年裡，什麼是不變的？」
我認為第二個問題比第一個問題更加重要，
因為你需要將你的戰略建立在不變的事物上。
在亞馬遜的零售業務中，我們知道消費者會想要更低價格的產品，
10年後仍然如此。他們想要更快的物流，更多的選擇。
很難想像，會有顧客在10年後跑來和我說：
「Jeff，我喜歡亞馬遜，但你們的價格能不能貴一點，或者到貨時間再慢一點。」
……所以我們將精力放到這些不變的事物上，
我們知道現在在上面投入的精力，
會在10年裡和10年後持續不斷的讓我們獲益。
當你發現了一個對的事情，甚至10年後依然如一，
那麼它就值得你將大量的精力傾注於此。
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http://wp.tenz.net/archives/1503
它是本很純粹的人物傳記，記錄貝佐斯從小到大的各種出人意表的想法和做法；
至於他的成功之道，都寫在字裡行間，反而沒有被刻意突顯出來，你得自己讀完，自己去歸納才行。
第一部 信念
第1 章／華爾街的計量金融家
BEZOS凡事都會仔細分析，就連社交生活也不例外，
他單身時去學交際舞，這是他精心計算後的結果：可以使他多認識一些女性。
「遺憾最小化架構」
所謂當局者迷，如果不跳開來，你就會陷入混沌。
例如，我知道當我80歲時，不會責怪自己放棄高薪福利選擇離開華爾街。
當你80歲的時候這真的一點也不重要。
然而當你知道網路革命即將來到，而你卻錯過了這股浪潮，必然會後悔莫及。
只要這樣一想，我就豁然開朗，當下就知道怎麼決定了。
第2 章／貝佐斯之書
「我們能夠賺錢，是因為幫助顧客做更好的購買決定，而不是只靠把東西賣出去。」
貝佐斯常說：
「每批雇用的人應該比前一次好，這樣才能不斷提升下一批的水準，公司的人才庫才會越來越好。」
這種做法造成了不少衝突。
理想很美好，現實很骨感。
如果真因為這樣逼走了元老，只不過是因為能力較為遜色一些，
這樣真的是好事嗎?
他是一種完完全全只為了公司利益著想的人，卻真的會虧待某些人。
他不斷提升用人的標準，公司未來是生是死，取決於新進人員的良窳。
開朝元老因此被邊緣化架空，但這樣做是好是壞，我想只有他們兩人自己清楚。
「你可以投入更多時間、更努力或是用更聰明的方式來做事，
但在亞馬遜，你不能只從其中擇二。」
真是逼死人的要求呀!!
但或許是這樣，能夠留下來的人都會被逼出更多的潛力也說不定!?
公司成長越迅速，就越能攻城掠地。
貝佐斯強調事不容緩：公司必須保持領先地位，才能提供更好的服務給顧客。
行事作風就像是一但啟動就再也停不下來的齒輪，
如果衝得這麼快，並不是沒有因擴張過於快速而敗亡的例子!? (比例上還不少?)
但核心概念始終就只有一個：給顧客更好的服務。
類聚 - 類似購買記錄的顧客，推薦相關的產品。
「再厲害的商人都沒有機會去瞭解每個顧客，只有電子商務辦得到。」
第3 章／熱夢
他對學生說：
實體商店或任何公司大都有積習難改的毛病，
如果已經習慣按照某種方式行事，將很難變得靈活，
或很難把焦點放在創新上。
亞馬遜的早期策略：(不只是想賣書)
與傳統零售店相比，亞馬遜可盡量發揮網路優勢，給顧客更多可供選擇的商品。
貝佐斯比任何人都相信，網際網路將使商業與消費擁有全新面貌，
因此他毫不猶豫的勇往直前。
「我覺得我們公司的價值被低估了，這個世界根本不知道亞馬遜會變得如何。」
(這是創辦人對於自己事業有著常人所不能及的熱情與自信吧!!)
把眼光放遠-第一封致股東公開信
「只要看到有取得市場領導優勢的機會，我們就會大膽前進，大筆投資，不會忐忐忑忑。
有些投資獲得豐厚報酬，有些則否，不管如何，我們都將學到寶貴的一課。」
我們的市場領導地位越強大，我們的商業模式就越有利、更高的投資報酬率。
將來還是會持續積極投資，使之發揮槓桿效應，永續經營。
他要求員工節儉，
但是自己拼命併購許多公司，快速擴張之下也是帶來了副作用。
一下子無法整合這麼多子公司與技術，大多數主管也做不久。
一下子太心急，這未必真的是好事。
「如果在競爭者那裡看到最好的想法，要好好學起來。」
「高科技產業從網路效應的動能學到一課：越多人使用，產品或服務才越有價值。」
與eBay競爭拍賣業務失敗，但他把錯誤當做是推動一連串重要實驗的第一步 - 引進第三方賣家，不過最後亞馬遜拍賣還是收起來了XD
他有時還是有些不切實際的想法
希望顧客想買什麼東西，都能在亞馬遜找到
但投資的送貨服務不斷補貼運費之下，虧損越大還是GG
亞馬遜的DNA
員工被瘋狂的工作步調逼得喘不過氣來，
但他卻說：「你們來這裡上班，最重要的就是努力把事情做好，這就是亞馬遜的DNA。
如果你應付不了，無法全力以赴，那就不適合在這裡工作。」
多麼獨裁的一句話，但話說回來，
如果不能認同公司文化，其實真的不需要浪費彼此時間。
我也不能認同，除了他一定投入最多心力在公司，
但他人不是呀，又怎能要求別人替公司賣命!?
被譽為電子商務之王的他，想必也是一將功成萬骨枯吧!!
第4 章／分析師的烏鴉嘴
「讓人焦心的是，危機並非來自事實而是感覺。」
「如果無法在短時間內證明自己的清白，別人就會認定我們有罪。」
以顧客為重，就能度過難關
一家公司真正的價值在其分量，而非一時之間受到多少人的歡迎。
倒貼運費的目的，就是鞏固顧客的忠誠度。
哈利波特第四部出版時，有700多篇報導都提到亞馬遜。
推出網路市集
在網際網路上，他們擁有最權威的產品介紹目錄，應該好好利用。
如果亞馬遜要吸引其他賣家過來，就必須把自己的商品與其他賣家的列在同一個網頁上給顧客看。
讓自己的優點盡可能發揮，不想著所有的錢都只給自己賺，
但也要想辦法了解別人是怎麼做到的。
他只在乎是否能提供顧客更多的選擇，是否能成為擁有最多產品的商家。
一意孤行不惜和全世界唱反調，
意味著他堅持著認為很重要，但別人卻跟他想法不同的的核心價值?
(但若失敗了，又有誰能知道??)
飛輪開始轉動
「零售商有兩種：
一種是千方百計設法賣貴一點，
另一種則是絞盡腦汁思考如何幫顧客省錢。亞馬遜是後者。」
所以亞馬遜向零售業好市多老將取經 --
低價策略促成龐大的銷售量，公司就可依據這樣的數量要求供應商給他們更優惠的進價，藉以提高毛利。
供應商再怎麼心不甘情不願，最後還是低頭。
更低的價格將吸引更多的顧客上門；更多的顧客上門就能增加銷售量，
吸引更多第三方賣家來亞馬遜，使其抽取更多佣金。
如果一來就能充分利用固定成本的履行中心和經營網站必備的伺服器，賺到更多錢。
經營效能提升，也能促使商品價格再下降。
飛輪的任何一個部分只要得以強化，就能加速自我強化形成良性迴圈。
「找出良性循環的環節，並設法強化其中的關鍵之一。」
第二部 文學的靈光
第5 章／火箭少年
總有一天你會瞭解，要當一個仁慈的人，比要當個聰明人更難。
循序漸進，勇往直前。
只要不斷向前，就算目標看起來遙不可及，終有達成的一天。
既然擁有了龐大財富，驅使他完成那麼多事情的動力又是什麼呢?
「別人對我抱的希望越大，我就越有動力前進。」
第6 章／混沌理論
兩個披薩團隊
不同地區各部門的協調困難，其實所有組織龐大的公司都有這樣的問題。
貝佐斯不以為然，
「需要溝通是功能不良的訊號」
這表示團隊不能緊密、有組織的合作無間。
應該想辦法減少，而不是增加溝通的頻率。
最接近問題的人，才是解決問題的最佳人選。
因為隨著參與人數增加，花在溝通上的時間和金錢也會增加。
組成少於10人的自主團隊 --- 如果加班只要訂兩個披薩，整個團隊就可以吃飽了，
但幾年之後發現有些部門實在沒必要進行這樣的組織模式，
例如法務、財務部門。
用6頁報告取代簡報檔
貝佐斯規定報告的寫法，要求員工寫得像新聞稿。
目的是讓員工掌握其精華，從顧客的觀點出發，再反推看怎麼做比較好。
確實掌握顧客的需求，精確傳達你的想法。
如果做不到，不管打算推出什麼服務或產品，
都無法做出最好的決策。
不受傳統零售業束縛
雖然以非零售業自居，
想要打破傳統珠寶店的利潤行情。
但終就不像貝佐斯所預測那樣，
顧客還是會去實體店面挑選居多。
顯然想要打破陳規，還是沒有那麼容易。
稱霸電子商務的關鍵
超省方案改變顧客的購物行為，如果買更多，
銷售量提聲就可降低運送成本，有籌碼和供貨商談判更好的條件。
省下來的錢就可以彌補Prime會員免運費的成本，
提供更低廉的價格，進入一股正向循環。
第7 章／不是零售業，而是科技業
要突破困境，只能自己開闢一條新路。
為了給客戶最低價，技術團隊開發調整程式，
使得亞馬遜得以隨時依據對手的最近價格調整定價。
推出「亞馬遜網路服務」AWS(Amazon Web Services)
開起雲端服務的新時代。
使得開發者和其他公司得以利用亞馬遜的網路服務，
建立複雜且可升級的應用程式。
AWS能讓新創公司趨之若鶩，關鍵就在商業模式。
Bezos用電力事業的觀點來看網路服務，
讓顧客想用多少就付多少錢，也可以彈性增減使用量。
他相信亞馬遜的成本結構據有自然優勢，
能夠在薄利多銷的環境生存下去。
他的經營哲學是：
高利潤誘使對手投入更多資源跟你競爭，
而低利潤澤是吸引更多顧客對你更家死忠。
(不過這話只說對了一半，唉鳳的利潤可是遠遠超過AWS)
AWS低價搶市，一舉成名。
第8 章／菲歐娜
亞馬遜要在新數位時代立足，就得像蘋果主宰音樂市場那樣，
要成為電子書的銷售龍頭，
音樂有Apple
電子書有Amazon
Bezos是這麼想的。
既然如此就要打造自己的電子書閱讀器 - Kindle
一開始為了讓USER可以輕易輸入搜尋關鍵字，
還想要堅持加上鍵盤，而他又是以霸道的口吻說著:
「做得到或做不到，這得由我決定」
為出版業帶來不可逆的轉變
總是不停著逼迫出版業者給Amazon更多折扣
不停的得寸進尺，需索無度，
就像獵豹遇上瞪羚。
利潤是有限的，但若能跟供應商談判得到更優惠的條件，
就能創造更多的盈餘，這就是每日低價的基礎。
當你做出了平台，就幾乎擁有難以撼動的話事權。
蒙騙、逼迫著出版業
不能不接受9.99美元的電子書售價，這讓出版業著後悔莫及。
Amazon在此點誠信不足、冷酷無情，
但出版業者趨於於淫威沒有堅持原則，也是原因之ㄧ。
但終究，Kindle確實讓亞馬遜、出版業進入了一個新的局面。
亞馬遜的確不是零售業、不是出版業，是什麼都能賣的科技業。
第三部 傳教士，還是傭兵？
第9 章／起飛
尊榮服務帶來驚人的獲利效應
尊榮會員會購買更多商品，就像一顆強力引擎讓成長的飛輪轉得更快，
亞馬遜開始受惠於營運槓桿，因銷貨量增加，使單位固定成本降低，
每單位產品利潤因而提高。
不過當貝佐斯在新領域投資時(如Kindle Fie & 視訊串流)，利潤又會縮水。
但我認為此舉正確，因為總是不能一直只靠現有的模式獲利，
而不考慮現況的變化及未來的可能性。
BEZOS吸收企管聖經<A到A+>書中的教訓，
該書作者建議，只有在公司進入良性循環之後，才能並購其他公司。
那只是飛輪動能的加速器，而非源頭。
Kindle替亞馬遜即將壟斷電子書市場，運用每一種槓桿來增加利潤，
再把好處分給顧客(除了降價還有...?)
如果這間公司得不到自己想要的，反應可能會很激烈...(下架出版商的書)
沒辦法，他已經佔據北美線上零售市場的龍頭寶座。
尊榮服務是吸金利器，履行中心效率強大，AWS前景遠大。
Kindle是攻佔書市的神器，對實體書店的影響，
就像是iTunes對唱片行的衝擊。
第10章／信念的盾牌
第11章／問號王國
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